なぜ自ら学ぶ後輩と、学ばない後輩が生まれるのか？主任が考える「学び続ける人」の育て方
主任をしていると、不思議なほど見えてきます。
新人でも、若手でも、自分から調べる人がいる。
一方で、まったく勉強しないように見える人もいる。
能力差なのか。
やる気なのか。
本人の問題なのか。
もちろん、本人の姿勢はあります。そこを全部なかったことにはできません。
でも、主任として現場にいると、「勉強しない＝やる気がない」で終わらせるのは、少し雑すぎると感じます。
それで終わらせると、管理職としては楽です。
でも、たぶん何も変わらない。
これは事件である。
結論：管理職が育てるのは「勉強する人」ではなく「学び続ける人」
結論から言うと、管理職が育てるべきなのは、テスト前だけ勉強する人ではありません。
現場で疑問を持ち、調べ、試し、振り返り、また問いを持てる人です。
つまり、学び続ける人。
ここを「本人のやる気」に丸投げすると、育つ人は勝手に育ち、育たない人はずっと置いていかれます。
それでは組織として再現性がありません。
主任や教育担当ができることは、本人の代わりに勉強することではない。
学びが起きる構造をつくることです。
よくある管理職の勘違い：「勉強しない＝やる気がない」
後輩が勉強していないように見えると、つい思います。
「やる気あるのか？」
「プロなんだから自分で勉強してよ」
「私たちの頃はもっとやっていた」
はい、出ました。
管理職あるある三段ロウリュです。
熱い。しかもたぶん、相手には届いていない。
実際には、学ばない背景にはいくつかの構造があります。
| 表面に見える姿 | 背景にあるかもしれないこと | 管理職が確認したいこと |
|---|---|---|
| 勉強しない | 目的が見えていない | 何のために学ぶのか、臨床や評価と結びついているか |
| 質問しない | 何を聞けばいいかわからない | 問いの立て方を一緒に整理したか |
| 受け身に見える | 成功体験が少ない | 小さくできた経験を言語化できているか |
| 挑戦しない | 失敗したときの安全性がない | 責められずに振り返れる場があるか |
| 継続しない | 学んでも評価されない | 成長や工夫を見つけて伝えているか |
もちろん、全部を環境のせいにはできません。
でも、管理職が環境を見ずに本人の気合いだけを責めると、学びは根性論になります。
根性論は一瞬熱い。
でも、長くは燃えません。
自律性は「教える」ものではなく「育つ」もの
後輩に早く成長してほしい。
そう思うほど、管理職は答えを渡したくなります。
「この評価を見て」
「この文献を読んで」
「こう介入して」
短期的には、それが一番早い。
でも、答えを与え続けると、後輩は考える前に待つようになります。
これが怖い。
管理職が忙しいときほど、後輩の思考を奪ってしまう。ありがちすぎる。私も普通にやります。反省。
自律性を育てるには、答えではなく問いを返す必要があります。
- 今、何が一番わからない？
- この患者さんで、何を確かめたい？
- 次に調べるなら、どのキーワードで探す？
- 今回うまくいったことは何？
- 次に同じ場面が来たら、何を変える？
問いを返すのは、放置ではありません。
むしろ、かなり手間がかかります。
でも、その手間の中で、後輩は「自分で考えた」という小さな足場を作っていく。
自律性は、説教で注入するものではなく、成功体験の積み重ねで育つものだと思っています。
主任として実践していること
研究推進では、完成品ではなく思考過程を残す
研究推進に関わっていると、計画書や抄録をこちらが直した方が早い場面があります。
いや、早いです。圧倒的に早い。
でも、それをやりすぎると、次も同じところで止まります。
だから最近は、「どこを直すか」だけでなく、「なぜそこを直すのか」を残すようにしています。
完成品を渡すより、次回も使える考え方を残したい。
査読では、ダメ出しではなく観測データを返す
査読や文章へのフィードバックでも、いきなり「ここがダメ」と言うと、相手は守りに入ります。
こちらは改善提案のつもりでも、相手には否定に聞こえる。
だから、まずは観測したことを返します。
「ここで主語が変わっている」
「この段落で結論が少し迷子になっている」
「読み手はここで一度止まりそう」
内面を決めつけず、文章上で起きていることを一緒に見る。
これは査読でも、後輩指導でも、ブログ編集でもかなり効きます。
この考え方は、新人教育でも同じです。
新人教育では、最初に全部詰め込まない
新人教育でやりがちなのが、初期に全部伝えようとすることです。
評価、書類、単位、カンファレンス、患者対応、家族対応、リスク管理。
多い。
足がもげる前に、脳がもげる。
新人に必要なのは、情報の洪水ではなく、順番です。
今週できること。
今月見えるようになってほしいこと。
3ヶ月後に任せたいこと。
この階段が見えるだけで、学びは少し前に進みます。
日々の臨床では、問いを患者さんに接続する
「勉強しなさい」だけでは動きにくい後輩も、目の前の患者さんとつながると変わることがあります。
この人の歩行がなぜ不安定なのか。
なぜ家ではできないのか。
退院後に何で困るのか。
問いが患者さんの生活に接続した瞬間、勉強は課題ではなく必要になります。
ここが臨床の強さです。
「学ばない人」を動かす前に、管理職が整えること
学ばない後輩に対して、管理職ができることは「喝を入れる」だけではありません。
むしろ、喝だけで動くなら苦労しません。
現実はもっと面倒です。なんだこれ。管理職、無理ゲー。
| 整えること | 具体策 | 狙い |
|---|---|---|
| 目的 | その学びが患者支援や仕事の何につながるかを言語化する | 勉強を作業から意味へ変える |
| 問い | 「何を調べるか」ではなく「何がわからないか」を一緒に探す | 入口を小さくする |
| 安全性 | 失敗を人格評価にせず、次の行動へ分解する | 挑戦を止めない |
| 評価 | 結果だけでなく、調べた・試した・相談した行動を拾う | 学びが報われる感覚を作る |
| 個別性 | 挑戦で動く人、責任で動く人を見分けて言葉を変える | 同じ声かけを全員に押しつけない |
全員に同じ言葉で火がつくわけではありません。
「もっと挑戦しよう」で動く人もいれば、「患者さんのリスクを減らそう」で動く人もいます。
どちらが上ではありません。
火のつき方が違うだけです。
管理職は、相手の燃料を見誤らないこと。
これ、けっこう大事です。
私自身も昔は「勉強しなきゃ」だった
正直に言うと、私自身も最初から「知りたい」で動いていたわけではありません。
若手の頃は、「勉強しなきゃ」という感覚が強かった。
置いていかれたくない。
ちゃんとしていると思われたい。
質問されたときに答えられないのが怖い。
そんな気持ちもありました。
それはそれで、悪くない入口です。
でも、「しなきゃ」だけだと疲れます。
サウナでいうと、毎回限界まで入ろうとしている感じです。
長く続かない。
どこかの時期から、「勉強しなきゃ」より「これ、なんでだろう？」が増えてきました。
患者さんの変化、後輩の反応、研究の問い、文章の伝わり方。
知りたいことができると、学びは少しだけ軽くなります。
義務が、好奇心に変わる。
この瞬間を、後輩にも作りたいんです。
明日からできる3つの関わり方
- 最初に聞く
「何を勉強した？」より先に、「今どこで困っている？」を聞く。 - 小さく成功させる
いきなり大きな課題を渡さず、15分で調べられる問い、1症例で試せる行動にする。 - 成長を言葉にする
「よかった」だけで終わらせず、「前回より患者さんの生活場面まで見られていた」と具体的に返す。
派手な仕組みはいりません。
でも、この3つを続けると、後輩の学び方は少しずつ変わります。
たぶん、一気には変わりません。
人はロウリュみたいに一瞬で温まりません。
じわじわです。
内部リンク候補
今回のテーマに関連する過去記事です。公開時に内部リンクとして追加すると、管理職・教育・リカバリー系の記事群がつながります。
まとめ：管理職が育てるのは、勉強する人ではなく学び続ける人
自ら学ぶ後輩と、学ばない後輩。
その差を、本人のやる気だけで片づけるのは簡単です。
でも、管理職としてはそこで終わりたくない。
目的が見えること。
問いが持てること。
小さな成功体験があること。
失敗しても振り返れること。
学んだ行動がちゃんと見つけてもらえること。
この構造を作るのが、主任や教育担当の仕事だと思います。
管理職が育てるのは、勉強する人ではありません。
学び続ける人です。
勉強は机に向かう時間。
学びは、現場で問いを持ち続ける姿勢。
この違いを忘れずにいたい。
そして私自身も、まだまだ学ぶ側です。
主任、今日も未完成。
でも、それでいい。
伸びしろということで。
参考書籍
今回の記事作成にあたり、以下の書籍・資料の考え方を参考にしました。
- コミュニケーションの本質は「聞く」ことである
- リーダーのコーチング能力を高める方法
- 会社への定着率を上げる新入社員研修とは
- 挑戦欲で動く人、責任感で動く人
- チームをチームとして機能させるためにリーダーがすべきこと
書籍内容を転載するのではなく、主任としての教育経験や臨床現場での考察に変換して整理しています。
編集後記
主任として後輩を見ていると、「学ぶ人」と「学ばない人」の違いは能力だけではなく、環境や関わり方にあると感じることが増えました。
今回の記事は、日々の教育経験に加え、コーチング、フィードバック、オンボーディング、チームづくり、声かけの使い分けなどで学んだ考え方も参考に、自分なりの解釈として整理したものです。
後輩を変える前に、まず管理職側の関わり方を見直す。
言うのは簡単。
やるのは大変。
でも、そこに管理職の仕事の面白さがある気もします。
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